Een scherpere blik op executive search, leiderschapsfit en de realiteit van transformatie, opvolging en schaal. En waarom leiderschap vandaag mensen vraagt die zowel kunnen ontwerpen als leveren.
In een markt die wordt bepaald door verandering, snelheid en complexiteit, zijn de beste leiders niet altijd de meest voor de hand liggende profielen. Deze paper verkent waarom traditionele searchmethoden vaak missen wat er echt toe doet, en waar organisaties in plaats daarvan op zouden moeten letten.
De afgelopen jaren zat ik in veel bestuurskamers, soms als adviseur, soms als interim-CEO, en vaak als executive search partner. Wat opvalt, is niet een gebrek aan ambitie, en ook niet aan strategisch denken. Als er íéts is, dan zijn organisaties zich bewuster dan ooit van wat er moet veranderen.
Deze paper betoogt dat leiderschapsselectie zou moeten rusten op context, gedrag, moed en uitvoeringskracht, niet alleen op ervaring, titels of netwerk.
De belangrijkste vraag is niet langer: wie ziet er op papier goed uit?
Hij is: wie kan deze organisatie op dit moment werkelijk leiden?
Te veel leiderschapsbenoemingen beginnen nog steeds met de verkeerde aanname: dat de beste kandidaat degene is met de indrukwekkendste achtergrond. Maar succes in leiderschap hangt van veel meer af dan eerdere rollen.
Een leider die in de ene omgeving uitblonk, kan in de andere vastlopen. Een sterk profiel is niet hetzelfde als een sterke fit.
Organisaties staan vandaag onder constante druk van transformatie, groei, opvolging, herstructurering en internationalisering. In die realiteit is de prijs van een verkeerde leiderschapskeuze hoog: verloren tijd, zwakke uitvoering, interne wrijving en gemist momentum in de business.
Daarom moet executive search voorbij het matchen van profielen. Het moet een proces worden van begrijpen: context, uitdaging en leiderschapspotentieel.
De markt is actief, maar veel minder vergevingsgezind. Benoemingen duren langer. Gesprekken gaan dieper. Verwachtingen zijn explicieter, en de ruimte voor een "bijna goede" match is zo goed als verdwenen. Dat wijst niet op een markt die vertraagt. Het wijst op een markt die selectiever is.
De omgeving waarin bedrijven opereren is complexer geworden. Van bedrijven wordt verwacht dat ze sneller bewegen, eerder aanpassen en leidinggeven door onzekerheid heen. Dat verandert wat leiderschap vraagt.
Branchekennis of een sterk trackrecord is niet langer genoeg. Organisaties hebben nu leiders nodig die vertrouwen scheppen, verandering aanjagen, beslissen onder druk en momentum bouwen in een verschuivende omgeving.
Dat geldt in het bijzonder op momenten van overgang: groeifasen, opvolging, internationale expansie, betrokkenheid van private equity, een turnaround van de organisatie.
Op die momenten is de juiste leider niet altijd de meest voor de hand liggende. Het is degene die past bij de fase, de uitdaging en de cultuur van de organisatie.
Ik vind dat je leiderschap in context moet beoordelen. Dat betekent: verder kijken dan het cv. Let op hoe iemand leidt, hoe iemand beslist, hoe iemand energie maakt, en hoe iemand zich gedraagt als de druk oploopt.
De beste leiders combineren vier dingen:
Om moeilijke besluiten te nemen, ook bij onzekerheid of weerstand.
Om vertrouwen te bouwen en sterke relaties te vormen, onmisbaar voor samenwerking en invloed.
Om strategie om te zetten in besluitvaardig handelen en tastbare resultaten. Strategie die levert.
Om diep te begrijpen wat de organisatie werkelijk nodig heeft in haar specifieke omgeving.
Het idee dat één leider in alle fasen van een organisatie kan uitblinken, is aantrekkelijk maar fundamenteel onjuist. Elke organisatie beweegt door seizoenen, en elk seizoen vraagt om een ander soort leider.
En jij, als leider? Zit je in het juiste seizoen met de juiste capaciteiten? Blijf scherp en blijf actief. Wacht niet tot het te laat is. Begin het gesprek. Met jezelf, en met je raad of je oprichters. Eerlijkheid is wat jou vooruitbrengt, en je organisatie met je mee.
In de meeste organisaties waarmee ik werk, is strategie niet het eerste probleem. De strategische richting is vaak goed doordacht, helder verwoord en breed gedragen. Waar het begint te haperen, is in de vertaling van die strategie naar handelen.
Wat vaak wordt gezien als een strategische uitdaging, is in werkelijkheid een uitvoeringskloof.
Besluiten worden uitgesteld. De vergadering eindigt, maar eigenaarschap landt nooit echt.
Prioriteiten blijven vaag. Alles is belangrijk, dus niets is doorslaggevend.
Eigenaarschap wordt onduidelijk. Iedereen is betrokken, niemand is verantwoordelijk.
Momentum zakt in. Agenda's lopen vol, maar er beweegt niets echt.
Organisaties investeren doorgaans te veel in het bepalen van richting, en te weinig in het zorgen dat die richting consequent wordt vertaald naar besluiten en gedrag.
De meest effectieve leiders die ik zie, zijn geen pure visionairs en ook geen pure uitvoerders. Ze nemen strategie, breken die af tot besluiten, structureren die tot ritme, en bouwen teams die kunnen uitvoeren zonder voortdurend ingrijpen. Het zijn vertalers.
In mijn werk als interim-CEO en executive search partner ontwikkelde ik twee praktische modellen om uitvoering tastbaar te maken. FLOW richt zich op de structurele laag van uitvoering.
Helderheid over prioriteiten en bewuste keuzes. Wat we kiezen, en wat we loslaten.
Eigenaarschap van besluiten en aanspreekbaarheid. Wie beslist, en wanneer.
Een ritme dat opvolging borgt. De vergadering die het werk echt vooruit beweegt.
Uitlijning en kracht in het leiderschapsteam. Scherpte, eigenaarschap, vertrouwen.
Organisaties die FLOW op orde hebben, bewegen met een richting en tempo dat je meteen voelt. Organisaties zonder blijven vaak steken, hoe sterk hun strategie op papier ook lijkt. Onderzoek bevestigt wat de praktijk laat zien. Volgens McKinsey mislukt ongeveer 70% van de grootschalige transformaties, niet door een gebrekkige strategie, maar door onvoldoende uitvoeringskracht.
Uitvoering is echter niet alleen structureel. Ze is diep gedragsmatig. Een studie van Harvard Business Review vond dat teams met weinig gedragsvertrouwen aanzienlijk trager beslissen, in sommige gevallen tot 40% trager dan teams met hoog vertrouwen. Dat is geen zachte bevinding. Het heeft directe gevolgen voor time-to-market, wendbaarheid en het vermogen om onder druk uit te voeren.
Hoe mensen handelen onder druk en hoe snel besluiten echt vallen.
Zijn rollen helder genoeg voor snelle, ondubbelzinnige besluitvorming?
Weet iedereen hoe succes eruitziet en wat zijn bijdrage betekent?
Zijn doelen gedeeld, begrepen, en sturen ze het dagelijks gedrag?
Is er genoeg vertrouwen voor eerlijke gesprekken en snelle beweging?
Past het tempo van het team bij wat de organisatie vraagt?
In veel leiderschapsteams zit de mismatch niet in de strategiedocumenten, maar in de dagelijkse omgang. Besluiten worden heropend, aanspreekbaarheid is onduidelijk, en moeilijke gesprekken worden ontweken.
"We zijn eigenlijk best tevreden over onze CEO. En over het team. Maar we zien de resultaten niet. Het gaat te traag. In onze reviews, terugkijkend en vooruit, duren besluiten te lang, en de acties die we afspreken schuiven steeds door naar de lange termijn."
Deze situatie laat een veelvoorkomende uitdaging zien: het probleem is geen gebrek aan competentie of strategische visie, maar een tekort aan tempo. Mijn observaties bevestigden het gevoel van de raad. Het team deelde wederzijds respect en een gemeenschappelijke richting, maar oprechte goodwill alleen is niet genoeg voor hoge prestaties. Een managementteam heeft eigenaarschap nodig, scherpte, en de bereidheid elkaar constructief uit te dagen.
Mijn aanpak was niet een nieuw model of een nieuwe strategie introduceren, maar werken met de bestaande agenda van het team. Daar zit het echte werk, en daar zitten de blokkades. In één dag liepen we hun prioriteiten langs, voorbij de gebruikelijke vergaderretoriek, om de kritische vragen direct te stellen:
Wat is de absolute prioriteit, en wat zijn we bereid lager te zetten om die te beschermen?
Wie beslist, en wanneer?
Wie helpt wie echt, en waar laten we elkaar aan ons lot over?
Genereert ons vergaderritme momentum, of verbruikt het juist momentum?
De uitkomst was ingrijpend. Besluiten die ooit weken kostten, vielen nu in dagen. Acties verschoven van ambitieuze langetermijndoelen naar directe uitvoering. De verandering werd extern opgemerkt door klanten, en veelzeggender nog, door de eigen organisatie zelf.
Executive search is selectiever. Niet trager, maar gerichter en scherper. Hogere verwachtingen van leiderschapsprofielen, geen lagere vraag.
Uitvoeringskloof, geen strategiekloof. Het eerste gat is geen gebrek aan strategie, maar de worsteling om die te vertalen naar consistente uitvoering.
Ontwerpen en leveren tegelijk. Leiderschap vraagt vandaag een dubbel vermogen. De klassieke scheiding tussen strategisch denken en uitvoerend leiderschap houdt geen stand meer.
Context boven stamboom. De effectiviteit van een leider wordt nu vooral bepaald door de specifieke fase en uitdagingen, en niet alleen door eerdere titels of loopbaan.
De stijgende prijs van mismatch. Een leider kiezen die niet precies bij de fase van de organisatie past, levert vertraging en inefficiëntie op die organisaties zich niet meer kunnen veroorloven.
Wat verandert, is niet de beschikbaarheid van talent, maar de helderheid waarmee leiderschap wordt beoordeeld. Het gat tussen wat leiders beloven en wat organisaties ervaren, is zichtbaar geworden, en in die zichtbaarheid zijn de verwachtingen verschoven.
De beste leiderschapsbesluiten zijn zelden de meest voor de hand liggende. Het zijn de besluiten die context, oordeelsvermogen en moed combineren.
Een gerichte review om te zien of jouw huidige leiderschap past bij de fase en de uitdagingen van je organisatie. Heldere, praktische inzichten binnen twee weken.
Voor besturen, investeerders of directieteams in verandering. Een direct, vrijblijvend gesprek. Interim-CEO, strategiesessie, advies, of alles tegelijk.
Voor organisaties die leiders zoeken die helder denken en goed uitvoeren. Een selectief searchproces gericht op fit, relevantie en langetermijnimpact.
Voormalig Group CEO van YoungCapital en Circle8Group. Vandaag werkt Ineke als interim-CEO en executive search partner met oprichters, besturen, investeerders en directieteams aan de momenten die bepalen of bedrijven groeien, stokken of breken. Commissaris bij AFAS Software. Lid van SER Topvrouwen. Columnist voor MT/Sprout en BusinessWise.