Een vervolg op The Seasonal Leader, nu over het team. Waarom leiders onrustig worden over mensen die kort geleden nog floreerden, waarom de twijfel er al is voordat er zichtbaar iets misgaat, en waarom een seizoenswissel geen oordeel is.
Lange tijd groeide alles. Het werk kwam naar ons toe. Succes had een ritme, en dat ritme verwarden we met hoe goede mensen nu eenmaal zijn.
Dan draait het weer. Niet langzaam, maar zoals een storm opkomt boven open water. Een markt verschuift, een deal ketst af, groei die vanzelf kwam moet ineens worden bevochten. En precies de omstandigheden die iedereen sterk lieten lijken, leggen nu hun zwaktes bloot.
Leiders voelen het eerst als onrust. Dan gaat die onrust op zoek naar een naam, en de makkelijkste naam is een mens. Mensen worden sneller beoordeeld en in hokjes gezet. Deze past nog, die niet meer. Er wordt meer over mensen gepraat dan met ze. En nog voordat iemand de echte vraag heeft gesteld, wordt het vertrekgesprek al in iemands hoofd gerepeteerd.
Deze paper is een vervolg op The Seasonal Leader. Die paper liet zien dat organisaties door seizoenen bewegen, en dat elk seizoen om een ander soort leider vraagt. Deze richt dezelfde blik een laag dieper, op het team. Want de echte vraag is niet of iemand is opgehouden met presteren. De vraag is of het seizoen onder hem is gedraaid, en of hij daar nog geen woorden voor heeft gevonden.
De meest bruikbare vraag is niet langer: is deze persoon nog goed genoeg?
Hij is: zit deze persoon nog in het juiste seizoen, en zijn we eerlijk genoeg om dat te zeggen?
Zodra de onrust opkomt, zoeken we iets om hem aan vast te maken. En het makkelijkste om hem aan vast te maken is de mens.
Ik zie het in bestuurskamers en directieteams steeds opnieuw. Binnen een paar zinnen is iemand teruggebracht tot een etiket. "Niet ondernemend genoeg." "Te operationeel." "Te corporate." "Blijft hangen in het oude." Het klinkt als een conclusie, maar het is bijna altijd gewoon de wrijving van een nieuwe fase, met een naam erop geplakt.
En een label is comfortabel, want het is netjes. Het legt het hele probleem bij één mens. Mooi meegenomen: de rest mag blijven zoals het was. Het systeem, de fase, wijzelf. Niemand hoeft in de spiegel te kijken.
Achter veel van die labels zit een stillere waarheid. Mensen brengen in verschillende fasen van groei een andere energie, andere krachten en een ander tempo mee. Een label beschrijft het ongemak. Het stelt zelden de oorzaak vast.
Als de storm losbarst, doen de meeste organisaties één verstandig ding. Ze kijken naar de top. Ze vragen zich af of het leiderschap nog bij het seizoen past, en vaak veranderen ze het. Dat was het pleidooi van de eerste paper, en het klopt nog steeds.
Maar de leider vervangen is maar de helft van de beweging. Een nieuwe seizoensleider brengt een organisatie niet alleen door zijn benoeming terug naar het seizoen dat bij haar visie en doelen past. Onder die leider zit een hele organisatie van mensen, en ook zij zitten in seizoenen.
De echte taak van de seizoensleider is dus niet alleen anders leidinggeven. Het is de diepte in gaan, naar de mensen. Eerst begrijpen, voordat je verwacht begrepen te worden. Dat is wat een verandering aan de top verandert in een verandering die de business echt in beweging brengt.
Want dezelfde waarheid die voor leiders geldt, geldt een laag dieper. Iemand kan getalenteerd, loyaal, ervaren en oprecht capabel zijn, en tóch worstelen, omdat de organisatie een fase is ingegaan die niet meer past bij de manier waarop hij op zijn best is. Dat is geen falen. Het is een seizoensmismatch.
Sommige mensen zijn geboren pioniers. Anderen brengen ritme. Sommigen brengen stabiliteit en vertrouwen. Sommigen leven op in transformatie. En sommigen dragen het geheugen en de cultuur waar al het andere op leunt. Niemand is beter dan de ander. Ze passen simpelweg bij ander weer.
Als iemand zegt dat een collega "veranderd is", klopt dat bijna nooit. Diegene is precies dezelfde gebleven. Wat veranderde, is het weer eromheen. Ik zie het meestal op vier plekken tegelijk.
Iemand die altijd besluitvaardig was, lijkt ineens te treuzelen, terwijl hij precies doet wat hij altijd deed. De klok ging sneller lopen, hij niet. Dat verschil lezen we als een gebrek.
In het begin beloon je de mensen die durven handelen zonder dat alles vaststaat. Later beloon je de mensen die orde scheppen en het pad uitstippelen. Wie altijd gedijde in onzekerheid, voelt zich plots een sta-in-de-weg. Dezelfde eigenschap, ander seizoen.
Er komt proces. Regels, systemen, overleg. Voor de een eindelijk houvast, voor de ander een keurslijf. Wie opbloeide in de vrije ruimte, voelt zich klemgezet door precies de systemen die de groei nu nodig heeft.
De afstand tot de beslissing verschuift. Wie vroeger elke keuze zelf vormgaf, zit ineens een laag verderop. Op papier dezelfde rol. In de praktijk een heel ander leven, en dat voelt iedereen.
Ik geef het voorbeeld dat ik het vaakst tegenkom. Jarenlang kwam het werk vanzelf binnen. Je hoefde alleen te leveren. Dan stokt de groei, en ineens moet datzelfde team naar buiten. Bellen, binnenhalen, verkopen. Het stond altijd al in de functieomschrijving, maar het hoefde nooit, dus het zat nooit echt in de vingers. Zet een capabel mens voor werk dat hij niet leuk vindt, nog niet kan, of stiekem niet wil, en hij bevriest. En van een afstand ziet bevriezen er precies uit als falen. Het is het niet.
Niets hiervan gaat over competentie. Het gaat over de match tussen iemands natuurlijke energie en wat het moment nu vraagt.
Net als leiders hebben de mensen om hen heen seizoenen. De meesten van ons zijn sterk in één of twee ervan. Het doel is niemand voorgoed een etiket op te plakken, maar te begrijpen voor welk seizoen iemand gebouwd is, en in welk seizoen de organisatie zit.
Lees ze eerlijk en er verschijnt een bekend patroon. De Pioneer die je in jaar één aanbad, is dezelfde persoon die je in jaar vier chaotisch vindt. De Steward die je door een harde winter trok, is dezelfde die traag lijkt zodra je versnelt. Zij bewogen niet. Het seizoen bewoog om hen heen.
Hier komt de onrust vandaan. Een Scaler die in een plotse crisis belandt, lijkt te traag. Een Pioneer in een volwassen organisatie lijkt ontwrichtend, of geen teamspeler. Een Steward in een turnaround lijkt vast te klampen aan het verleden. Geen van hen werd slechter in zijn werk. Het seizoen begon om een andere energie te vragen dan de energie die zij van nature brengen.
En hier zit het moeilijkste deel, het deel dat we bijna altijd missen. Vaak kan de persoon het zelf ook niet benoemen. Hij voelt alleen dat het niet meer stroomt, dat werk dat vroeger moeiteloos ging nu sleept. Dat woordeloze gevoel, aan beide kanten van de tafel, maakt van een seizoenswissel stilletjes een oordeel.
Onuitgesproken groeit de twijfel. Hij is onzichtbaar, want er is geen los moment om naar te wijzen. Hij is geleidelijk, en knaagt over maanden. Hij is persoonlijk, want beide kanten voelen zich beoordeeld. En hij stapelt op, want twijfel verandert hoe we iemand behandelen, meer controle en minder ruimte, wat juist de krachten onderdrukt waarvoor we hem hadden aangenomen.
Daarom zijn seizoenen een krachtiger kracht dan de meeste leiders denken. We nemen aan dat prestatie een vaste eigenschap is, dat mensen het hebben of zijn kwijtgeraakt. In werkelijkheid is prestatie context. Zet dezelfde persoon in het juiste seizoen en de oude kracht keert meestal terug.
Ik moet eerlijk zijn, want ik heb deze fout zelf gemaakt, en juist die fout houdt me nu scherp.
Ik heb het grootste deel van mijn loopbaan in groeibedrijven doorgebracht. Groei heeft een eigen cultuur. Veel energie, altijd aan, een onophoudelijke groei-mindset. Leef er lang genoeg in en je gaat geloven dat het simpelweg is hoe goede mensen werken.
Toen draaide het weer, en mensen die schitterden zolang het werk naar hen toe kwam, moesten ineens naar buiten om het te halen. Ze werden trager. Ze bevroren. En ik oordeelde snel, want uiteindelijk gaat het toch altijd over prestatie? Ik wachtte op een of ander formeel beoordelingsmoment om het aan te kaarten, terwijl ik er gewoon meteen over had moeten praten. Ik nam niet de tijd om te vragen in welk seizoen de persoon zat, of in welk seizoen het bedrijf terecht was gekomen, en om over allebei open en vroeg te praten.
Dat was een eerdere versie van mij. Ik heb ervan geleerd, en de les is simpel. Eerst begrijpen, voordat je verwacht begrepen te worden.
Het is ook waarom ik niet meer geloof in het jaarlijkse beoordelingsgesprek, of in de performance review als ritueel. Tegen de tijd dat je ervoor gaat zitten, is het moment om te handelen meestal al voorbij. Een leider hoort regelmatig met zijn mensen te zitten, elke maand, als vanzelfsprekend. Niet om te oordelen, maar om dichtbij te blijven.
Dat ritme houdt seizoenen niet tegen. Niets doet dat. Wat het wel doet, is zorgen dat niemand wordt overvallen. De meeste seizoenswissels kondigen zich stil aan, maanden voordat ze een probleem worden. Het maandelijkse gesprek is simpelweg waar je ze op tijd hoort.
In mijn werk als interim-CEO en executive search partner heb ik mezelf één gewoonte aangeleerd. Op het moment dat de twijfel opkomt, rem ik af. Niet oordelen, eerst drie vragen stellen. Ik noem het FIT, en het is geen model voor op een slide. Het zijn de drie vragen die ik in mijn hoofd langsloop voordat ik iets over iemand vind.
Niet "wat is er mis met hem", maar "wat is er veranderd om hem heen". Ging het tempo omhoog? Kwam er proces bij? Zit hij verder van de beslissing af dan vroeger? Benoem eerst het seizoen. Daarna pas de mens.
Denk terug aan het moment dat deze persoon op zijn best was. Wat was er toen aan de hand? Dat moment verraadt voor welk seizoen hij gebouwd is. Mensen veranderen zelden van aard. Ze raken alleen uit hun seizoen.
De eerlijke vraag tot slot. Kan deze persoon het niet, of past hij niet meer bij de fase? Dat is niet hetzelfde, en het vraagt het tegenovergestelde van je. Hou ze uit elkaar, en doe het met alle waardering voor wat hij al heeft gegeven.
Die laatste vraag is in de praktijk de belangrijkste, want je kunt er twee kanten mee op, en ze zijn elkaars tegengestelde. Echt onderpresteren vraagt om feedback en een plan. Een seizoensmismatch vraagt om iets heel anders: een nieuwe uitdaging, of een eerlijk en respectvol afscheid. Verwar je de twee, dan los je het verkeerde probleem op. Zo herken je welke van de twee het is.
"Zij was ooit degene die ik aan tafel het meest vertrouwde. De laatste tijd betrap ik mezelf erop dat ik haar werk controleer, en ik zou je niet kunnen zeggen wanneer dat begon. Er is niet echt iets misgegaan. Maar ik ben onrustig, en ik zie dat zij het ook voelt."
De onrust klopte. Het verhaal dat hij eraan had vastgemaakt niet. Het bedrijf was van bouwen naar schalen gegaan. Zij was een Pioneer, uitzonderlijk in open ruimte, opgeladen door onzekerheid, snel op terrein dat nog niemand kende. De nieuwe fase beloonde het tegenovergestelde, proces, herhaalbaarheid, een voorspelbaar ritme. Haar instinct was niet bot geworden. Het paste alleen niet meer bij de fase waarin het bedrijf zat.
We schreven geen verbeterplan. We voerden een seizoensgesprek, eerlijk, direct, en zonder verwijt. We benoemden het seizoen waarvoor zij gebouwd is, en het seizoen waarin het bedrijf terecht was gekomen. Er lagen twee echte opties op tafel, en allebei waren ze goed.
Opnieuw matchen op de volgende open ruimte, een nieuwe markt of een nieuwe productlijn, waar haar pioniersenergie weer een kracht zou zijn.
Met respect uit elkaar, met eer voor wat ze had gebouwd in plaats van het langzaam te laten eroderen.
In dit geval kozen ze voor opnieuw matchen, en binnen een kwartaal was de oude vonk terug. Maar ik wil hier iets helder over zijn, want dit is het echte punt. Het afscheid had net zo goed het juiste antwoord kunnen zijn. Soms is weggaan oprecht de betere keuze, voor de persoon én voor het bedrijf. Wat het een succes maakte, was niet dat zij bleef. Het was dat de keuze in de openheid werd gemaakt, met rust, met haar waarde intact, door twee mensen die elkaar begrepen.
Onrust is data, geen oordeel. Als er twijfel opkomt over een ooit sterke kracht, behandel het als een signaal om de fit te onderzoeken, niet als bewijs van verval.
De leider vervangen is maar de helft. Een nieuwe seizoensleider brengt de business pas terug naar haar seizoen door de diepte in te gaan, naar de mensen. Eerst begrijpen, voordat je verwacht begrepen te worden.
Diagnosticeer het seizoen voordat je de persoon beoordeelt. In een veranderende organisatie zijn de meeste prestatieproblemen plaatsingsproblemen in vermomming.
Mismatch en onderprestatie vragen om tegengestelde reacties. De een vraagt om feedback en een plan. De ander om een nieuwe uitdaging, of een eerlijk en respectvol afscheid.
Praat maandelijks, niet jaarlijks. Het seizoensgesprek, vroeg en vaak gevoerd, voorkomt dat een seizoenswissel uitgroeit tot een oordeel dat niemand zag aankomen.
Waarderen wat iemand heeft gegeven én eerlijk zijn over wat de volgende fase vraagt, is een van de moeilijkste dingen die leiderschap van ons vraagt. Het is ook een van de meest menselijke. Als de eerlijke conclusie is dat iemand niet meer past bij het seizoen waarin je bedrijf zit, is dat geen falen. Het wordt pas een falen als het nooit bespreekbaar wordt gemaakt.
Benoem het vroeg, houd het menselijk, en mensen worden zich bewuster van waar ze echt thuishoren. Bewuste mensen maken betere keuzes, ook over zichzelf. Maak het bespreekbaar, en houd het menselijk.
Een woord over herkomst. Het idee dat organisaties door fasen bewegen, en dat wat in de ene fase werkt in de volgende kan falen, bouwt voort op het werk van Ichak Adizes en Larry Greiner. De vijf energieën hier delen de geest van het denken over teamrollen, zoals Belbin. De synthese, de seizoenen van een teamlid en de FIT-blik, is van mijzelf.
Een gerichte review om te zien of jouw leiderschap en team passen bij de fase en de uitdagingen van je organisatie. Heldere, praktische inzichten binnen twee weken.
Voor besturen, investeerders of directieteams in verandering. Een direct, vrijblijvend gesprek. Interim-CEO, strategiesessie, advies, of alles tegelijk.
Voor organisaties die leiders zoeken die helder denken en goed uitvoeren. Een selectief searchproces gericht op fit, relevantie en langetermijnimpact.
Voormalig Group CEO van YoungCapital en Circle8Group. Vandaag werkt Ineke als interim-CEO en executive search partner met oprichters, besturen, investeerders en directieteams aan de momenten die bepalen of bedrijven groeien, stokken of breken. Commissaris bij AFAS Software. Lid van SER Topvrouwen. Columnist voor MT/Sprout en BusinessWise.